有好几次，杜宏新差点成了创业者。

    艺龙的创始人唐越是杜宏新在美国留学时的好朋友。当年他们从华尔街回国创业，就曾邀请过杜宏新当他的合伙人。

    2000年，有人请杜宏新回国考察经济型酒店，那时候还没有如家，国内对于经济型酒店的思路还很混乱，他觉得这会是一个好的创业方向。

    最终，为了距离父母更近，回国之后，杜宏新选择应聘黄龙饭店，成了一名职业经理人。

    这位杭州黄龙饭店的总经理讲起了关于人生选择的往事，也谈起了黄龙饭店在过去十二年中的变化：新世纪之初，黄龙饭店就像英雄迟暮；如今，重新出发的黄龙饭店则又一次成为行业的标杆。

    在接下来的十年里，杜宏新的主要任务将是提升“杭州黄龙饭店”的品牌价值：一方面，黄龙饭店会对外进行酒店管理的输出；另一方面，黄龙饭店也将面向大众消费的一些领域，衍生出一些子品牌。虽然面对着国际酒店管理公司这样的强大对手，黄龙饭店希望能通过它的本土优势，将影响力从区域扩张到全国。

    “我把杭州黄龙饭店作为一个作品。对我个人来说，可能赚到的钱会比创业少，但这依然是个成功的事业。”杜宏新说。

    美国经历

    1998年，杜宏新去美国内华达州，学酒店管理。这段留学经历被他认为收获颇丰。

    在课堂上学到的理论知识，用来和自己之前的管理工作经历比照，判断哪些是有效的，可以在中国运用。

    他还在拉斯维加斯的米高梅、凯撒宫、广场酒店等多家酒店工作学习过。那个时期，拉斯维加斯正在经历一次重大转型，从举世闻名的赌城变成一个集赌业、会议会展和休闲旅游的目的地。这种转型，带动整个酒店业的产品结构都发生了变化，“这个过程其实和中国酒店业过去十年发生的变化非常像，从原来的高端酒店重点接待国外观光客人为主，转变为整个国内商务和旅游休闲市场，有了这个经验，我回国之后，就清楚地看到人们的需求在怎么变”。

    杜宏新称他的财富观也在美国期间发生了巨大的变化。以前，他把做生意、赚钱当做目标，可在拉斯维加斯，他才认识到真正的生活不是对金钱的追逐。“说起来很怪，在那样一个纸醉金迷的地方，你怎么会这样看财富？但那些纸醉金迷其实是个外壳，你接触多了，慢慢地会理解生活其实是很多元的。你可以追求物质，但是这个是没有止境的；你也可以追求一些理想的东西，这更容易让人充实，让你觉得有意义。”

    杜宏新在美国的那几年，正好是网络泡沫破灭前的大繁荣。那时候，他遇到的所有人都在谈网络，“就像一个大气场，你不可能绕过去。”就从那时候开始，杜宏新变成了一个技术爱好者，一个果粉——若干年后，当黄龙饭店开始二次创业的时候时候，这个爱好让杜宏新发现了一些新的可能。

    重新出发

    2001年6月，杜宏新应聘成功，成为黄龙饭店新一任总经理。他把这视为一种“荣耀”。

    黄龙饭店是一个被深深刻入城市记忆的地方。它是改革开放以后出现的第一批现代化酒店，1988年建成的时候，就在杭州成了一个地标，因为“那时候在杭州还未出现过如此现代而又富丽堂皇的场所”。在很多人心中，黄龙饭店被当做一个巨大的“殿堂”：人们第一次知道在招待所、旅馆之外，还有星级酒店这样的事物；同时，它也被视为一种生活方式，“来到黄龙饭店，也是件自豪的事。”现在成名的浙商，很多都对黄龙饭店有特殊的记忆，因为他们很多社交活动，就在黄龙饭店，“马云还在这里有过办公室”。

    不过，那些都是辉煌的历史了。杜宏新接手的时候，黄龙饭店是英雄迟暮。那个时期，同行说起黄龙饭店，还存有些尊重，但已经没人把它当做对手。酒店业是个新陈代谢很快的行业，一方面，在杭州，国际管理集团管理的高星级酒店不断出现；另一方面，当年黄龙饭店引以为豪的装修和设施，已经不如一些人家里的装修。

    2004年，机会来了，董事会授权杜宏新对黄龙饭店进行改扩建。杜宏新把这视为对于黄龙饭店团队的最好机会，可以把自己的思考与对未来的判断用进来，“我们可以重新出发。”

    创新酒店

    黄龙饭店从确定要改造，到正式动工，中间有差不多三年时间。“我们希望黄龙饭店改造之后，能重新成为一个标杆企业。凭什么做标杆？我们内部讨论了三年。”讨论包括酒店的市场定位、改造方案的完善，几乎改造之后的酒店里的一切都已经计划好了。

    2007年，黄龙饭店改造工程正式动工。这是杜宏新第一次负责基建工程，每天至少工作12个小时，在工地上盯着，每天晚上七点钟还要开会，开完会后继续盯施工，“白加黑”，“5+2”成了那段时间里主要的工作节奏。

    2009年9月，改造后的黄龙饭店正式亮相，业界轰动。“几乎所有国际酒店集团总部，都先后派人来考察过；直到现在，每周仍有人来参观。”

    这是一家重在实践的酒店。这些年，通过整个团队的共同努力，新的酒店已能够在“现代、奢华、艺术”三个方面来充分体现杭州黄龙饭店“引领现代奢华体验”这一品牌核心。

    新黄龙饭店最突出的变化就在于智能化：出了电梯，就会有电子导航提示房间在哪里；有人按门铃，门外的图像就会自动转换至电视屏幕；来自国外的客人入住后就会发现电视系统里的文字显示为入住者的母语……“尽管智能化也是我的兴趣所在，但实践在黄龙饭店，是时代发展的必须，是因为现代社会已经进入到了信息时代，已经进入了信息与个人的交互时代，人的传统五感，已经通过智能手机等设备演变成人的第六感官。就好像现在很多客人进酒店第一件事，不是看环境，而是看有没有WIFI信号。”

    智能化带来的新体验，引起了市场震动，同时也成了酒店最好的口碑营销，“如果量化一下这几年国内外各类媒体对黄龙饭店的报道，应该可以计算出来的价值，至少值千万元了！这就是引领的价值体现”。

    杭州黄龙饭店又一次成为行业发展的里程碑：由国家旅游局上报获批的国标，国内酒店智能化的参考标准就是参照黄龙饭店制定的；同样，近几年的各种论坛中，智能化的展示和讨论，都成为一个重点。新建的高级酒店几乎都把智能化作为一个重点考虑对象，甚至出现在全球各级酒店用品博览会上。

    “对于我们管理团队来说，新的黄龙其实就是我们集体创作的一件作品。”杜宏新说。

    未来方向

    杭州黄龙饭店的发展并不仅仅限于本店。

    黄龙饭店正在加快输出管理的步伐，让黄龙饭店的品牌具有更大的价值。在杜宏新看来，酒店品牌发展有三个阶段：第一阶段是建设旗舰店，储备人才，积累品牌价值；第二阶段则是将品牌区域化，管理十到二十家酒店，将管理模板化、标准化，黄龙饭店现在就处在这个阶段；而一旦度过这个阶段，就可以进入第三阶段，依靠资本化运作，快速扩张复制。

    黄龙饭店的另一个发展方向，则在于打造一系列面向大众消费的子品牌。黄龙的自助餐、面包房、婚宴乃至洗衣，都将在今年开出独立的连锁品牌。“现在大众消费的要求愈来愈高，这些产品其实也可以推送到社会中去。”

    对于杜宏新和杭州黄龙饭店来说，这些新的发展目标意味着，未来十年将会迎来“三次创业”。

    而在过去的十余年中，杜宏新没有像自己的朋友一样成为创业者“赚大钱”，但他依然认为自己是成功者。“杭州黄龙饭店重回大家视野，能让同事们自豪，能让同行们尊重，能让社会接受，这同样是成果。”

    企业名片

    黄龙饭店建成1988年，是杭州第一批现代化酒店。2009年，杭州旅游集团有限公司投资十亿，将杭州黄龙饭店改造成为全球第一家智慧酒店。其后获得酒店业多项大奖：美国优质服务科学学会颁发的国际“五星钻石奖”、连续四年获得“中国酒店金枕头奖” 中国十大最受欢迎商务酒店、《NATIONAL GEOGRAPHIC 时尚旅游》最佳商务酒店 、《TRAVEL+LEISURE 私家地理》杂志城市商务酒店、《Voyage 新旅行》杂志高端酒店评选最佳商务酒店、星光奖十大最具魅力酒店、第二届中国饭店金星奖、《美食与美酒》杂志龙吟阁Best50中国最佳餐厅等。总经理杜宏新也连续两年获得“中国酒店金枕头奖”最佳酒店经理人大奖、第七届星光奖中国酒店业最佳总经理大奖等。

    对话

    记者（以下简称记）：如果杜宏新遇到刚刚担任黄龙饭店总经理的杜宏新，会对他说什么？

    杜宏新（以下简称杜）：我会告诉他，这是一个好的时代，这里有一个好的团队，这是一个好的平台，你可以为它奋斗。

    记：做了这么多年职业经理人，你可能放弃了很多创业的机会，是否会觉得遗憾？

    杜：有朋友和我说过，你放弃了做这个或那个的机会，是否觉得可惜，但我不懊悔。那些创业成功的人，可能拥有更多财富，同样他们也有他们的付出和代价，开句玩笑话，他们的白发也会比我多些。对于我来说，赚多少钱不会让我动心，这个事业是不是我想做的，这才是最重要的。

    记：现在杭州也有很多国际著名的酒店品牌进入，黄龙饭店如何保证自己的市场地位呢？

    杜：我们希望这个地位不靠拼价格，而是力争把服务做好，通过提供独特的个性化服务来树立起自己的品牌形象并发展好这个品牌。我们现在在做的是积累，品牌是靠时间、管理风格、企业文化沉淀出来的。而且目前也是紧紧依靠三个特点，这三点也是我们品牌的组成基因。现代，就是用新的科技提升我们的服务，给人带来更多新的体验；品质，强化对硬件和软件的建设来满足社会对品质的追求；艺术，通过各种艺术的内容和形式提升我们的服务，让我们的服务更优雅。

    记：听说你是个科技迷，你现在关心些什么样的技术？

    杜：针对酒店而言，我主要关心三大类技术。一是能给客户带来新体验的技术与产品。现在是体验经济当道，没有给客户新的体验，就不会吸引你的常客。就像我们当时用IPAD做菜单IMENU，媒体觉得这很有趣，就报道，很多人也来体验。二是能提高管理效率的技术和产品，酒店说到底是劳动力密集型企业，让管理扁平化、精简化、集约化，就会大大提高效率。第三就是节能环保方面的技术和产品。能耗是酒店运营三大成本之一，现在黄龙饭店的能耗大概占到酒店运营成本的5.8%，这个数字大大低于行业的平均水平，这数字的后面代表着价值。

    记：在黄龙饭店任总经理接近12年，你觉得遇到过的最大困难是什么？

    杜：这12年中因为获得了很多领导、同事和朋友们的理解和支持，感觉还没有碰到最大的困难，如果一定要说的话，可能是做基建那段时间。酒店业是个讲规矩、讲细节、讲品质的行业，但是目前国内建筑和装修行业却恰恰还不是。要将新酒店打造成一个理想中的作品，难度不是一般的大，各种困难和纠结层出不穷，感觉你是天天在打仗，还好，我们的团队挺过来了！

    记：听说黄龙饭店员工很少跳槽。

    杜：黄龙饭店的团队，是我最自豪的。媒体上报道香港的半岛酒店员工忠诚度高，其实黄龙饭店一点也不差，在黄龙饭店工作超过20年的，就有140多个员工，这个数据很惊人。我们的管理团队流失率也非常低。我们的核心团队基本都是自己培养的，专业化程度很高，而且很年轻，非常稳定，这些都是非常有利于酒店的稳步发展。

    记：我看到你在一个论坛中说过，本土酒店管理团队在某些地方，比国际酒店管理团队更有优势。

    杜：其实是各有优势。国际管理团队也有好多方面的优势，值得学习，但我们管理团队的创新能力更强，会跳出很多已经落伍的条条框框，我们管理团队对本地市场的理解能力更强，能够及时修改和调整相关政策去适应市场；我们的管理团队忠诚度和稳定性更高，能够帮助酒店执行一个中长线的发展战略，等等。

    记：从去年开始，中央要求削减三公经费，对酒店业影响比较大，黄龙饭店是如何应对的？

    杜：政策环境是对黄龙的经营有影响，但影响不大。今年和去年比，营收减少5%左右，利润稍有增长。我觉得政府转型也促使了酒店的转型，从长远来讲是件好事。今年我们团队重点在做酒店业务的深度开发和成本控制流程的改造，并在黄龙自身品牌的拓展和黄龙子项目品牌的开发上作出努力。相信明年会迎来一个新的发展。