手下只有一个兵，领导又无人可派

新上任总监的做法：自己出击找“萝卜”

电话采访何振华时，他正在广州出差，言语之间，疲惫多过升职的喜悦。

何振华所在的公司，从事网吧平台运营。他进公司时，公司刚起步，规模很小，业务划分也不明确，但他直觉这个公司切入点准，前景值得期待。于是，他选准了自己比较熟悉的华南地区，从一名普通销售代表做起，利用两年时间，替公司在广州、深圳打下一片天地。

这两年来，公司规模也在不断发展壮大，由原来的十几人，发展到100多人。于是，前不久，公司决定按地区组建销售团队，更好地拓展业务。何振华理所当然被任命为华南地区销售总监。

虽然名为总监，公司却把原来三个有经验的老员工调走了，只派给他一个兵，却下达了四个兵的任务指标。这真是件令人头疼的事情。

他去找公司领导。领导说，你缺人，我更缺人呢，华南地区的销售总监定下来了，我还要考虑华东、华北的总监人选呢。

何振华听明白了，他部门人员青黄不接，不是领导考虑的事情。那么，自己想办法吧。

他迅速理清了工作思路。一方面，作为销售总监，他抓牢大客户，下属开拓并维护新业务；另一方面，就是招人。

招人不是这么容易的事。公司本身就面临很多岗位的空缺，人力资源部能向他推荐的人并不多，好不容易挑两个留了下来，但因为要经常出差，或是短时间内看不到效益，又跳走了。

经历几次这样的“被炒”，何振华认为还是找朋友推荐比较合适。前不久，一个朋友就向他推荐了一位，试用了一个月，感觉还不错。

如今，何振华一大半的时间都在华南地区出差。虽然辛苦，却也充满干劲。唯一让他心烦的是如何让空缺的人头迅速到位。要不然，今年的任务指标肯定完成不了。

“要不，你帮我推荐一位？”他在电话里笑着说。

注重团队协作，避免依赖个人

♂专家点评

郑志新 人力资源师

临时补救措施有三条：请求上级或平级部门支援，深挖内部现有人员潜力，借助外面兼职人员

对于单位或企业来说，保持一定的员工流动性是正常的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。 但若是流动性太快，甚至导致某个岗位的人员有青黄不接的感觉，就需要引起管理者的重视了。

人员青黄不接的原因很多，有可能是下属被提升、转岗，也可能是下属被辞退或主动跳槽；甚至有可能是员工请假，导致短时间的工作无人接手。无论哪种原因，出现了人员的青黄不接，都说明之前的人力资源结构存在着问题，或者平时的工作安排不够合理，出现了忙的忙死，闲的闲死的情况，或者是企业对人才储备不够重视，核心岗位接班人制度不是很完善。如果主动离职的员工过多，还有可能是员工的晋升体系不合理、或部门内部的小环境不好，留不住自己想要的人。平时这些可能都是隐患，看不出来，当发现有人员青黄不接的情况时，问题已经比较严重，需要尽快补救了。

补救措施之一：请求人力支援。可以请领导或兄弟部门给予帮助，分担部分工作，或暂时借调得力人员，如果岗位缺的是全职人员，同时还要向上协调，请人事部门尽快招聘人才，补足缺口。

补救措施之二：内部动员，深挖现有人员潜力。如果是事务性的工作，可以分散给几个人来承担。而对于对专业性要求较高的工作，还需要对承担更多工作的人给予额外的培训，同时提供完成工作的各项条件。当然，也要向员工指出，这样的机会对个人的职业成长是很大的帮助，充分发挥员工的主观能动性。

补救措施之三：借助外力，比如使用兼职人员。但这一方面需要公司的支持，一方面也只适合那些要求比较专业、时间又紧急的工作，只能解决眼前的燃眉之急，属于暂时过渡，终非长久之计。但如果能同时借助外力给内部人员以培训，也是值得的，可以作为内部接班人培养计划的一部分。

但事后补救是被动的解决问题，要使人才的更替和流动不给组织造成问题，平时的准备更为重要。在工作安排、人员使用方面，即使是核心工作，也不要仅仅依赖一个人。有些能合作的工作，可以分给几个下属，既可以减轻一个人的工作压力，也可以使大家对工作都有所了解。而有些工作类型相似的员工，可以隔一段时间就鼓励大家轮岗，交换一下彼此的工作内容，这样即使偶尔有人有事暂时请假，也可以及时找到人接替，不会影响工作。

高明的医生，都是“治病于未病”，以预防为主，在问题还处于隐患阶段就把它消弭于无形。聪明的领导，知道人才的培养不是一朝一夕之功，十年树木百年树人，人才的养成是有周期的。重要的是，平时就做好人力资源结构规划，有意识地为岗位培养后备员工。